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Cómo arreglar IBM

Escrito por Unión Informática el . Posteado en IBM, Páginas

Desde muy temprano en su cargo como CEO, Sam Palmisano realizó los cambios que crearon los problemas que IBM tiene hoy. Los clientes de IBM están comprando menos productos y servicios. Las ganancias vienen cayendo cada cuatrimestre durante los últimos diez períodos. Los cambios de Sam alienaron a los clientes de IBM, muchos de los cuales terminaron su relación con la empresa después de varias décadas. No hay promesas de ganancias o trucos de ingeniería financiera que puedan solucionar este problema.

IBM se olvidó de la parte más importante de llevar adelante un negocio. Mientras el valor para los accionistas es importante, son sus clientes quienes lo hacen posible.

Bajo el liderazgo de Sam, IBM comenzó a ajustar gastos, recortar en calidad, y cumplir muy pobremente sus compromisos. IBM exprimió hasta el último centavo de cada contrato, sin importar el impacto que eso tendría en sus clientes. Y esos clientes habían pagado por adelantado. La reputación que IBM se ganó durante un siglo fué arruinada en unos pocos y cortos años.

Lo que Ginni Rometty e IBM necesitan hacer es simple: Dejar de hacer cosas que dañan a IBM. Poner a los clientes de nuevo como una prioridad de la corporación. Ellos son, después de todo, los que generan las ganancias de IBM.

El problema de los servicios

IBM necesita arreglar Global Services, el sector más grande de la compañía, que incluye a la mayor cantidad de clientes y es el catalizador de ventas de la empresa. Para triunfar, IBM necesita una fuerte y efectiva organización de servicios. La estrategia de IBM en la nube, por ejemplo, no puede ser financieramente exitosa sin los servicios. Si los servicios fallan, IBM falla. Así de simple.

Dentro de IBM, Global Services es a quien le ha tocado la peor parte en los recortes y despidos. Esos recortes han hecho daño a muchos de los clientes de IBM. Muchos contratos han sido cancelados y muchas ventas se han perdido. IBM ya no es considerado un proveedor confiable por muchos de sus clientes.

Para solucionar esto, IBM necesita invertir en Global Services y su personal. Si, ya se han implementado programas de mejora de la calidad y automatización de proyectos, pero esos esfuerzos son nuevos, pocos y pequeños. Su foco es a nivel de cada cuenta, no de la organización. La mayoría de los problemas están a nivel gerencial, donde las ganancias han sido la única prioridad. Global Services está en crisis e IBM necesita tomarse en serio el hecho de solucionar este problema.

IBM está literalmente “desangrando talento” en una escala global, y a través de todos los sectores de negocio. No puede retener al personal valioso. Los “IBMers”, como se llaman a si mismos, están mal pagados, descuidados, y han sufrido abusos durante años. La mayoría de los 400.000 empleados de IBM ya no trabajan para la empresa. Sus trabajos se han convertido en pesadillas. Son constantemente impedidos de realizar apropiadamente cualquier tarea. Saben que IBM está descuidando a sus clientes, pero no tienen el poder de hacer nada. Su única opción es tratar de sobrevivir hasta que los líderes de IBM entren en razón, si eso alguna vez sucede.

Hoy en día, cada empleado de IBM despedido tiene un impacto directo en los ingresos. Luego de la caída de ganancias del primer cuatrimestre de 2014, IBM golpeó duramente a su equipo de ventas con despidos, haciendo que sea inmediatamente mucho más difícil para IBM vender productos y servicios. Los clientes se vieron frustrados y firmaron contratos con otras compañías. En el tercer cuatrimestre de 2014, los ingresos de desplomaron estrepitosamente, como resultado directo de esta estrategia estúpida. Lineas de negocio que anteriormente florecían en IBM, hoy están declinando. Después de 10 años de despidos continuos, cualquier reducción tiene un impacto directo e inmediato en el negocio. IBM ya no puede darse el lujo de despedir a nadie más.

IBM necesita detener cualquier plan de despidos y comenzar a hacer las cosas necesarias para retener a su personal valioso, incluyendo pagarles mejor.

Global Services es horriblemente ineficiente. Hay muy poca automatización. Los sistemas de información del negocio son pobres. IBM tiene demasiada gente “manejando cuentas” y muy poca proveyéndoles servicio. Global Services tiene la seria necesidad de un rediseño en sus procesos de negocio y una mejora en sus sistemas de información. Durante los últimos 10 años todo lo que IBM ha hecho es reemplazar personal capacitado por personal barato en el extranjero. La fuerza de trabajo de 400.000 empleados de IBM parece impresionante. Pregúntenle a IBM: cuántos de ellos tienen una educación mínima y han trabajado en IBM por más de 3 años? Esa fuerza de trabajo imponente es sólo una cáscara vacía de lo que alguna vez fué una gran empresa.

Si IBM puede invertir $1.2 billones de dólares en la “nube”, porqué no puede invertir $200 millones en Global Services? Una inversión sabia puede reducir a la mitad el número de personas necesarias para manejar todas las cuentas de IBM. Puede permitirle a IBM respaldar equipos que operen proactivamente, y no reactivamente. La experiencia del cliente podría ser vastamente mejorada — menos problemas, las cosas funcionando mejor. Si los clientes de servicios de IBM estuviesen contentos, la retención de los negocios sería mucho mejor, y más productos y servicios podrían venderse. Este sector podría ser nuevamente el catalizador de nuevos negocios de toda la corporación. Es momento de manejarlo mejor, y hacer inversiones modestas en él.

Para mirarlo de otra forma, si IBM continúa descuidando a Global Services y no invierte en ella, entonces esos billones de dólares invertidos en la nube y en herramientas de análisis serán desperdiciados. Si IBM quiere crecer nuevamente, Services debe volverse nuevamente el negocio más importante de IBM. A la corporación le irá tal cual le vaya a Global Services.

El problema de la nube

La computación en la nube es una de las apuestas de IBM para la prosperidad futura. “Nube” significa diferentes cosas para diferentes personas, pero lo importante para IBM es entender las razones de negocio detrás de la nube. Es parte de un proceso evolutivo para reducir el costo computacional. Esto significa costos más baratos para los clientes, y menos margen de ganancia para IBM. Significa reducir las ventas de hardware. Implica también que reducirá los costos de soporte de Global Services. Todo esto es lo opuesto de lo que IBM se está diciendo a sí mismo sobre la nube.

Para que IBM sea rentable en la nube, necesita proveer servicios de valor agregado en su plataforma. La mayoría de la oferta de productos en la nube son “Plataforma como Servicio” (PaaS, del inglés “Platform as a Service”). No hay suficientes ganancias en ello como para que IBM obtenga un buen retorno en su inversión de varios billones de dólares. IBM necesita proveer cosas adicionales a su servicio en la nube: “Servicios y Software como Servicio” (SaaS, del inglés “Services and Software as a Service”). Para proveer SaaS en la nube, IBM necesita tener las aplicaciones de software que el mercado necesita. No las tiene. El mercado más grande para SaaS en la nube no consiste en los gigantescos viejos clientes de IBM, sino en el 80% restante del mercado, que son compañías no tan grandes a las que IBM ha servido muy pobremente (si lo ha hecho en absoluto) en los últimos años. Esas empresas querrán algo efectivo desde el punto de vista de los costos, y que “sólo funcione”. IBM no tiene en su cartera de productos las aplicaciones de negocios que esos clientes necesitan. En éste area, IBM está peligrosamente detrás del resto, y se enfrenta a una dura competencia con empresas como Amazon, Microsoft, Google, y hasta Oracle. IBM necesita invertir urgentemente en el software que la próxima generación de usuarios querrá usar.

El problema del software

El negocio de software de IBM fue uno de los puntos altos en 2013. Disfrutó de crecimiento de ventas y buenos márgenes de ganancias. El problema del negocio de software de IBM es que está muy lejos de donde necesita estar. Para entender la situación de IBM con respecto al software, hay que mirar a Oracle. Durante años, Oracle fue una empresa de bases de datos, hoy es mucho más que sólo una empresa de bases de datos. Ha desarrollado y adquirido una cartera de aplicaciones de software de negocios. Si alguien necesita un sistema de recursos humanos, o un sistema de contabilidad, lo encontrará en Oracle. Cuando se trata de software, IBM está aún en 1970. Venden las herramientas que sus clientes necesitan para escribir sus propias aplicaciones de negocios. Si alguien tiene una empresa y quiere comprar un software completo y terminado para poder hacer funcionar el negocio, IBM no será probablemente la primer opción. Aunque el sector de software de IBM ha crecido notablemente, su potencial a largo plazo es limitado. No está alineado con las necesidades del mercado.

El estilo de management actual de IBM ha aplastado hasta la muerte a la mayoría de las empresas de software que ha adquirido. El software no es un negocio que se puede partir en pedazos y desparramar por todo el mundo. Funciona mucho mejor cuando hay una aceitada comunicación entre el cliente y un equipo dedicado al desarrollo del producto. Ese equipo necesita entender las necesidades y directivas de los clientes, necesita tener el poder de decisión para diseñar nuevos productos y versiones que incrementen el valor de mercado, y necesita tener permitido el producir esos productos y versiones rápida y eficazmente.

El anuncio de IBM esta semana de correr SAP en HANA es un paso en la dirección correcta, aunque pienso que SAP ganará más dinero con ese acuerdo que IBM.

Ahí está la clave: toda empresa en existencia necesita un programa de contabilidad, procesamiento de pedidos, manejo de inventario, distribución y todo tipo de aplicaciones para “hacer funcionar el negocio”. Todos los clientes grandes de IBM ya tienen las aplicaciones que necesitan, y las han tenido por 25 años. Son todas las empresas más pequeñas las que pueden hacer uso de una aplicación mejor y más barata. Esas organizaciones componen el 90% del mercado IT y no son bien atendidas – si son atendidas en absoluto – por IBM. Es ahí donde están las grandes sumas de dinero en el negocio de la “nube”.

IBM solía tener mucho software para “hacer funcionar tu negocio”. Desde la caída del viejo sector “General Systems”, en medio de un baño de sangre político, mucho de ese software ha desaparecido. Este es un problema enorme para IBM.

Oracle compró PeopleSoft y obtuvo sistemas muy buenos para contabilidad y recursos humanos. También compraron otras compañías que venden software para hacer funcionar el día a día de los negocios. Computer Associates (CA) ha comprado muchos de esos tipos de empresas también. Para alguien que desee comprar un paquete de sistemas contabilidad, IBM no tiene nada que vender. Probablemente tampoco tenga nada que pueda ponerse en la nube. Pero Intuit (creador de Quickbooks) tiene un paquete de contabilidad y encontró la manera de hacer más dinero con él vendiéndolo como servicio. Lo mismo ha hecho SalesForce. Esas empresas están años adelante de IBM.

Para que la nube se convierta en un generador de grandes ganancias para IBM, ésta necesita comprar aplicaciones — en grande. Tal vez deba comprar Intuit, SalesForce, etc. Puede permitirse comprar Computer Associates? Puede permitirse no comprar Computer Associates?

Software como servicio (SaaS) es algo crítico para que IBM sea financieramente exitosa en la nube. Desafortunadamente, IBM no tiene hoy en día software que los clientes necesiten o quieran usar en su negocio. IBM necesita ser mucho más inteligente con respecto a su inversión en software, y cambiar completamente cómo manejan ese negocio.

El problema móvil

IBM inventó el primer teléfono inteligente (el “Simon”) en 1993. Hoy, IBM es completamente inexistente en el mercado móvil. Apple y Google son los líderes, Microsoft ha estado trabajando muy duro y haciendo enormes inversiones para poder poner un pié en este mercado. Aun así, Microsoft está años luz por delante de IBM. IBM se perdió por completo el cambio más grande en IT de toda una década. Eso debería decirlo todo con respecto al liderazgo actual en IBM, y es la razón por la que necesita un cambio de gerencias a gran escala.

IBM no puede comprar su paso al mercado móvil. Si no funciona para Microsoft, no va a funcionar para IBM. Aún así, IBM no tiene que hacer grandes adquisiciones para convertirse en un grande del sector. IBM sólo necesita pensar diferente. IBM debe empezar a mirar las tiendas de aplicaciones de Apple y Google. Allí se ecuentran decenas de miles de applcaciones – muchas de ellas escritas por individuos o pequeñas empresas. Éste puede ser el arquetipo de todo un nuevo comportamiento en IBM: la creatividad. IBM necesita que su vasta fuerza de trabajo tenga ideas, las ejecute, y produzca aplicaciones móviles. IBM debería tener su propia tienda de aplicaciones, esto supondría una forma de aprender a usar las nuevas plataformas móviles. Proveería un camino para que los desarrolladores de aplicaciones interactúen con los clientes de IBM. Con el tiempo, IBM aprenderá y desarrollará tecnología móvil que será útil para sus clientes. Este es un mercado donde ver y usar una aplicación en vivo es mucho mejor que un folleto de marketing en una presentación de ventas.

IBM debería asociarse con Apple, Google, y (si, también) Microsoft. No debe haber favoritos. IBM tiene una especie de arreglo móvil con Apple, pero es escencial entender que hasta ahora el único resultado es que las oficinas de Cupertino (sede central de Apple) tienen dos trabajadores más. Esto muestra lo que Apple piensa de IBM. Apple no es suficiente.

IBM debe comprar licencias corporativas para las herramientas de desarrollo de todas las plataformas móviles. Esas herramientas deben estar disponibles para cualquier empleado con interés en desarrollar aplicaciones. IBM debe hacer que los empleados tengan fácil acceso a dispositivos móviles, especialmente tabletas. IBM debe prover la infraestructura interna – servidores, aplicaciones, etc – para desarrollar y presentar aplicaciones de computación móvil. Cuánto mejor entienda IBM la tecnología móvil, tanto mejor y más pronto podrá atender a sus clientes. Hay un lugar en el mercado móvil para IBM. Debe reconciliarse por el tiempo perdido y volverse el socio confiable de todos.

El problema de la calidad

La mejor definición de calidad es “deleitar al cliente”. Calidad significa ser capaz de hacer lo mismo mañana, pero mejor, más rápido y más barato. Calidad es mejora continua. Es posible mejorar la calidad y al mismo tiempo reducir el trabajo y los costos. Las empresas que han dominado esta técnica son las que hoy dominan sus mercados. Calidad es una cultura, una obsesión. Debe partir desde arriba e involucrar a todos – ejecutivos, todos los niveles gerenciales, empleados, proveedores, incluso clientes.

En un futuro cercano, alguno de los competidores de IBM implementará un programa serio de mejora continua de la calidad. Cuando eso suceda, IBM estará frito. La historia ha demostrado que cuando una empresa destroza su calidad, abandona a sus clientes, y hace que las ganancias sean su única prioridad, cosas malas suceden. En el transcurso de 50 años, Estados Unidos ha perdido muchas industrias de ese modo. Si IBM no se pone serio con respecto a la calidad, su sobrevivencia estará en riesgo.

El problema del respeto

Hoy, en IBM, el “respeto por el individuo” está muerto. Así también el “excepcional servicio al cliente”. Cada una de las decisiones hechas por IBM en los últimos 10 años han sido para encontrar formas de gastar nada, hacer lo mínimo posible, y llegar a 20 dólares por acción. La fuerza de trabajo de IBM está tratando de sobrevivir. No tienen voz, no tienen formas de mejorar IBM, y ciertamente no van a arriesgar el cuello por ello. IBM está despilfarrando su mejor recurso y la mayoría de sus mejores mentes. La mayoría de los negocios de IBM están en declive. A medida que el declive avanza, IBM realiza despidos. La calidad de los servicios empeoran y los negocios declinan aún más. La ejecución de tareas empeora. Cada día que pasa, los clientes confían y respetan menos a IBM. También compran menos. IBM debe romper con este ciclo de locura. Necesitan tratar mejor a sus empleados, y movilizarlos para salvar a la compañía.

El problema del liderazgo

IBM no tiene visión, nada, cero. La CEO Ginni Rometty y su séquito no tienen ni idea de cómo arreglar lo que está mal en IBM. Incluso si la tuviesen, están demasiado corrompidos por el estado actual de la compañía – un estado que ellos mismos crearon. Los ejecutivos de IBM están, en su mayoría, en un estado de parálisis. No saben qué hacer. Saben que el negocio tiene serios problemas. Aunque supieran que hacer, tienen miedo de actuar. Ginni y su objetivo de 20 dólares por acción tiene a la mayoría de sus ejecutivos inmovilizados y sin hacer nada. Este estilo de management puede ser fatal para una empresa. El CEO debería estar ayudando a cada sector de negocio a ser más exitoso. Dado que los $20 por acción son el único objetivo, los líderes de IBM se volvieron incapaces de manejar sus propios negocios.

Eso explica porqué la gerencia actual de IBM no puede hacer su trabajo. Si los gerentes al nivel de vicepresidencia (por cierto, el único nivel que tiene permitido ver el presupuesto) gastaran una parte de las ganancias en tratar de arreglar los problemas de negocio, estarán en serios problemas con Ginni Rometty y la cultura de IBM de culpar a cualquiera simplemente por tratar de hacer algo. Sólo miren: su plan para salvar a la empresa incluirá aún más despidos. No se puede llegar a la prosperidad haciendo recortes. La única opción obvia que tienen las gerencias es quedarse quietos y mirar como Ginni y el departamento de finanzas cierran cada uno de sus sectores.

IBM ya estuvo aquí antes, en 1993 con el CEO John Akers. La empresa colapsó, registrando 8 billones de dólares en pérdidas, de un total de 40 billones en ventas. Esa fué la primera vez en toda su historia que IBM buscó un CEO fuera de la compañía. Eso es lo que deberían hacer nuevamente: encontrar otro Gerstner, idealmente un mejor Gerstner, porque él también tuvo su parte en crear la crisis actual.

Ginni Rometty se tiene que ir, y con ella la mayoría de la alta gerencia de IBM.

Conclusión

IBM nunca fué un proveedor a bajo costo de nada, aún así una empresa del tamaño y talento de IBM debería ser el proveedor indiscutido de alto volumen y bajo costo en la industria. Los líderes de IBM vienen en su mayoría de organizaciones de ventas. Aquellos con experiencia y habilidades en campos de liderazgo y operaciones no llegan lejos en IBM. Una nueva forma de pensamiento es necesaria en cada rincón de la empresa. Cada línea de negocios debería preguntarse a si misma “cómo podemos volvernos los mejores, más baratos y más grandes proveedores?”. Cada línea de negocios debería tener planes bien pensados, fondos para ejecutar esos planes, y luz verde para avanzar.

Afortunadaente, IBM se dió por vencida en su objetuvo de los 20 dólares por acción para el 2015. Desgraciadamente, IBM todavía planea seguir despidiendo personal para llegar a la prosperidad, lo que es demencial. Ya debería ser dolorosamente obvio que esto es destructivo para la compañía. IBM necesita volver un paso atrás y ser honesto consigo misma y con sus inversionistas. Necesita establecer presupuestos y expectativas financieras razonables. Necesita gastar más en mejoras para su gente. IBM necesita reagruparse y reparar la compañía. Para los próximos tres a cinco años, IBM debe planear obtener ganancias más bajas, pero aún suficientemente buenas. Si hacen esto, para 2020 tal vez puedan ser un gigante de los negocios otra vez.

Fuente: Forbes. Traducción de la Unión Informática.

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  • damian

    Lo mismo sucede en HP.. Queda obsoleta y sin reacción ante lo nuevo.. Y su talento se drena día a dia. Su gente se va o la despiden sin pensar que son el verdadero motor. En fin

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