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Tal como la Unión Informática viene informando, publicando y denunciando hace más de 4 años hoy sale a la luz que los sistemas de evaluación de desempeño utilizados en numerosas empresas del sector IT no solo no producen ningún resultado positivo para la parte empresaria, sino que atentan contra la propia productividad y dignidad de los empleados. Compartimos la nota del diario La Nación al respecto.


Tal como la Unión Informática viene informando, publicando y denunciando hace más de 4 años hoy sale a la luz que los sistemas de evaluación de desempeño utilizados en numerosas empresas del sector IT no solo no producen ningún resultado positivo para la parte empresaria, sino que atentan contra la propia productividad y dignidad de los empleados.

Diversas encuestas siguen acumulando evidencias de que los Sistemas de Gestión del Desempeño (SGD), también conocidos como Performance Management, están lejos de producir los resultados esperados. Especialmente con relación al modo como se manejan las evaluaciones de desempeño de los empleados.

Esto es más grave si se considera que alrededor de este esquema gira casi toda la gestión estratégica de RR.HH.: la fijación anual de objetivos, feedback sobre desempeño al cabo del año, categorización de los empleados según su desempeño; en muchos casos se hace además un ranking forzado y finalmente se definen aumentos de sueldo y bonos en concordancia con los resultados. Además se obtienen datos sobre el grupo de top performers/ top potentials y sobre los low performers, quienes muchas veces son candidatos a ser desvinculados.

No sólo están disconformes con los resultados los niveles directivos, que son los que impulsan esta política de gestión, sino que cuando las encuestas se hacen sobre los principales usuarios y supuestos beneficiarios (supervisores y empleados), los resultados son mucho peores.

Estos altos porcentajes de insatisfacción sostienen que los SGD son complejos y molestos, terminan llevando a un rumbo equivocado, consumen una cantidad de tiempo desproporcionada a lo poco que se obtiene y casi nunca el empleado siente que le sirvió para trabajar mejor o para su mejor desarrollo.

La mayoría de las veces la entrevista de feedback genera en el evaluado actitudes defensivas de luchar o huir y termina dañando la relación entre supervisor y colaborador. La evaluación es vivida como el día del juicio final. Las mediciones de todas estas percepciones negativas se disparan a un rechazo casi unánime si el análisis se hace sobre empresas que incluyen en su proceso la clasificación del empleado en categorías de desempeño, como muy bueno, bueno, aceptable o insuficiente. Ni hablar si además la empresa impone un ranking forzado, obligando a los supervisores a cumplir cuotas en las categorías de desempeño.

Se podría decir entonces que hay acuerdos generalizados sobre algunos conceptos del SGD:

  • Todo el mundo lo odia.
  • Nadie llega a hacerlo bien, pese a los esfuerzos hechos en capacitación y entrenamiento a evaluadores.
  • No tiene relevancia frente al trabajo cotidiano.
  • Falla el test de validez de construcción del SGD, es decir: no logra mejorar la performance del empleado y los resultados de la compañía.

¿Cómo puede ser que tantas miles de empresas en el mundo luego de tantos años de insistir en aplicar estas metodologías no hayan podido dar con un esquema eficiente? Cada empresa es distinta en su cultura, historia y estilo, pero desde que el SGD comenzó a ser aplicado, muchas cosas cambiaron:

  • La gente cambió. No sólo por la ola de incorporaciones al trabajo de la Generación Y. También cambiaron o tuvieron que cambiar los jefes: menos verticalismo, menos cultura jerárquica, más trabajo en equipo.
  • La explosión de la tecnología cambió y enriqueció los trabajos. Hoy cada empleado es más autónomo en el desempeño de su rol. Se espera que alcance resultados con menos seguimiento de su supervisor. Pensemos en el crecimiento del teletrabajo o los casos de empleados con jefes en otra ciudad o país.

El perfil del empleado promedio de hoy no tiene comparación con lo que era ser jefe y ser empleado hace 40 o más años, cuando empezaron los SGD. Hoy un puesto de trabajo es percibido como: la posibilidad de desempeñarme en un ambiente de trabajo ágil, social y dinámico; posibilidad de opinar, participar y proponer objetivos ajustables a los cambios de condiciones; mi jefe me brindará coaching just-in-time dondequiera que me encuentre; me recomendarán sobre los conocimientos y las habilidades que conviene que incorpore, y se me dará acceso a ellos; me sentiré en control de mi desempeño y de mis posibilidades de mejora, sin necesidad de juicios anuales, a través de la información fluida que reciba de mi jefe, pares y clientes., y por sobre todo sentiré que puedo planear y trabajar sobre mi propia carrera.

Algunas firmas, como Ford, Cargill, Microsoft han reaccionado y cambiaron su SGD por esquemas totalmente disruptivos. El secreto parece estar en repensar el sistema desde adentro de la empresa y no desde esquemas convencionales, involucrando a los propios evaluadores y evaluados en el desafío de diseñar una herramienta adecuada a la realidad, la cultura y las necesidades del negocio. Quienes ya lo hicieron están midiendo muy satisfactorios indicadores de mejora en todos los aspectos.

El autor es consultor en Management y Gestión de RR.HH.

Fuente: http://www.lanacion.com.ar


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