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Por qué IBM está en decadencia

Escrito por Unión Informática el . Posteado en Anuncios, IBM

Ha sido una semana convulsionada para IBM. En el ensayo de junio de 2014 de la Harvard Business Review (HBR) se publicó una entrevista con el ex CEO de IBM, Sam Palmisano, donde describe como él triunfantemente “administró” a los inversionistas e indujo el precio de las acciones a ascender.

Nota Revista Forbes (30/05/2014, en inglés)

Sin embargo, IBM apareció en la portada de Bloomberg Businessweek (BW) como un artículo devastador: ‘El problema con IBM‘. De acuerdo con BW, Palmisano entregó el mando a su sucesora, Ginni Rometty, de una firma con una tóxica mezcla de políticas insostenibles.

La clave para el éxito de Palmisano al “administrar” a los inversionistas de IBM fue (y es) la ‘hoja de ruta 2015’, el cual promete doblar los ingresos por acción para 2015. Esta hoja de ruta es lo que llevó a Warren Buffet a invertir más de USD 10.000 millones en IBM en 2011, conjuntamente con otros inversionistas que estaban deslumbrados con la manera metódica en la que IBM era capaz de generar dinero. (La inversión de Warren Buffett fue sorprendente dada su añeja y publicamente conocida aversión de invertir en tecnología, la cual confesó que -no entendía-.).

En la entrevista realizada por HBR, Palmisano se revela como un creyente en la maximización del precio de los papeles, la misma idea que Jack Welsh determinó como “la idea más estúpida del mundo”.

Después de todo, IBM bajo el mando de Palmisano dobló las ganancias por acción con la hoja de ruta 2010, y ahora está en vías de repetirlo para 2015 bajo el liderazgo de Ginni Rometty, otra IBMer de larga data, quien asumió como CEO en 2012. Ella emprendió el camino con el mismo entusiasmo que su predecesor.

Actualmente, por críticas que caen sobre IBM como la de BW, la hoja de ruta 2015 está precesimente haciendo sucumbir IBM. De acuerdo con BW, las crecientes ganancias de IBM y el precio de sus acciones están fundadas en ingresos netos decrecientes (EBITDA: ‘earns before interests, taxes, debts and amortizations’, es decir, ingresos finales), deficiencias la modalidad de trabajo off-shore, competencias técnicas retrocediendo gradualmente, declinación de la moral de su staff, recompra de acciones financiadas con deuda, prácticas contables fuera de los principios contables generalmente aceptados, maniobras de subvención de impuestos, un coeficiente de endeudamiento de alrededor del 174%, un modelo de negocios roto y obsoleto, y una estrategia defectuosa.

Según BW, la estrategia 2015 de IBM, de estar adherida a “garantía virtuales”, de seguro sus problemas empeorarán. “Será realmente duro para Rometty llevar a IBM a la era de la computación en nube”, citó BW al analista Bill Fleckenstein. “Hacer eso mientras está en juego la promesa de llevar el precio de la acción a USD 20, es casi imposible”. Aún si IBM de alguna forma se las arregla para alcanzar el precio de sus papeles a ese valor, ¿qué queda de la gran firma que alguna vez fue?

El tic-tac de una bomba de dinero

Las críticas apuntan al “paquete de salida de IBM” de Palmisano, lo que permitió hacerse con un estimado de USD 225 millones, incluyendo opciones, acciones restringidas, pensiones, compensaciones diferidas y otros.

Quienes están a favor de IBM, consideran que la compensación que obtuvo Palmisano está “justificada por un trabajo bien hecho”. “Si Palmisano hubiese estado sentado en una bomba de dinero luego de llevar al suelo el precio de la acción de IBM, estaríamos hablando de un ultraje”, afirma Footnoted. Así las cosas, la capitalización de IBM alcanzó los USD 85.000 millones mientras Palmisano fue jefe ejecutivo, y eso no es poca cosa para los tenedores de acciones. El precio de los papeles creció un 91% desde mediados de mazo de 2002 (alcanzando el mayor periodo de ganancias desde 2008), destacándose sobresalientemente en el ranking S&P 500 (ranking de las empresas más descatadas de Standard and Poor’s )”.

Pero BW sugiere que, al igual que en 2008, IBM es exactamente lo mismo: el tic-tac de una bomba de dinero de dificil desactivación. Y Palmisano se retiró mientras las cosas iban bien, dejando a la infortunada Rometty con un inminente naufragio en puerta.

¿Qué es IBM en realidad?

Palmisano es, de acuerdo a lo publicado por HBR en 2006, “un verdadero IBMer quien empezó en la compañía en 1973 como agente de ventas en Beltimore” caracterizado por su “visceral vinculación con la compañía”. El es el tipo de ejecutivo guiado por la afición a los resultados y el cierre de tratos. Además, condujo una junta de empleados a donde asistieron miles de IBMers, sumándose al debate sobre la naturaleza del gigante azul y sobre qué se basaba la empresa. A la hora de concluir, Palmisano declaró que IBM estaba comprometida con tres valores principales: “dedicación al éxito de los clientes, la innovación y la confianza y responsabilidad personal para con todas las relaciones”.

Sin embargo, las críticas (y también muchos empleados) sugieren que la forma de conducción y de tomar decisiones de Palmisano no estaba realmente orientada a los clientes, la innovación o la confianza, sino a una implacable tendencia a incrementar los ingresos por acción sin importar el costo.

La entrevista recientemente realizada a Palmisano arroja una importante corroboración de este diagnóstico. En esta reciente entrevista, nunca mencionó las palabras ‘cliente’ o ‘confianza’. Solamente menciona ‘innovación’ una sola vez para indicar cuan poco dinero conlleva el esquema general de asuntos en IBM: “la innovación y las inversiones de largo plazo son una pequeña porción del SG&A (en inglés: ‘ventas y gastos generales y administrativos’), alrededor del 4%”. De alguna forma, los “valores” de IBM se perdieron en algún lado.

Apegándose a “la idea más estúpida del mundo”

En la entrevista realizada por HBR, Palmisano se revela como un creyente en la maximización del precio de los papeles, la misma idea que Jack Welsh determinó como “la idea más estúpida del mundo”.

“Nosotros le damos a los inversionistas perspectivas anuales, y les damos ganancias”, afirma Palmisano. “Hayque darles algo, ellos son los dueños. Es necesario que tengan cierta claridad y en consecuencia, invertirán. En 2006, le dijimos a Wall Street que nuestros valores en bolsa pasarían de USD 6 a 10 en ganancias para 2010. Entonces, aseguramos compensaciones de largo plazo con ese modelo. Lo ejecutamos, y funcionó bien para nosotros.”

Para Palmisano, conducir IBM se trató de captar retornos de las inversiones para los grandes inversores. “Si tu empresa es jóven y pequeña, y estás teniendo ingresos brutos pero sin rédito, tenés un modelo de negocios completamente diferente. Berkshire Hathaways, Neuberger Bermans y Capital Worlds están buscando ciclos de largo plazo para los retornos de sus inversiones”.

Palmisano consideró a los grandes accionistas como propietarios reales. “Hemos decido tratar a nuestros grandes tenedores de acciones con total transparencia, haciéndolo lo mejor posible dentro del marco regulatorio. Por ello, nos hemos reunidos con todos, algunos de ellos venían a menudo a las juntas (de accionistas) y conversaban con toda la dirigencia ejecutiva… Fidelity, Capital, BlackRock, T. Rowe, Wellington, Neuberger Berman, los peces gordos. Ellos venían acompañados de cuatro o cinco asesores. Podían pasar todo el tiempo que quisieran con los negocios. Las sesiones se extendían por horas.”

Palmisano comprendió que los grandes tenedores de papeles apoyaban su objetivo principal de las ganancias por acción, más allá del crecimiento real del negocio. “Básicamente, los accionistas estaba solicitándonos que que seamos “amigables” con la colocación de capital. Ellos buscaban mayores márgenes de ganancias y generación de dinero en efectivo que la expansión del negocio en sí dado que ellos sabían que si generábamos efectivo, podríamos transferírselo en forma de recompra de acciones o como dividendos, no una enorme e insensata adquisición de la que nadie podría ver valor alguno.” Fue entonces que Palmisano se tornó “muy amigable”.

Una alianza impía: altos directivos y grandes inversores

Palmisano argumenta que esos inversores son -buenos para los negocios-, y él probablemente debe tener razón si es que se define ‘hacer negocios’ como -hacer dinero para los altos directos y los accionistas-. El recuerdo literal de Palmisano sobre las sesiones de negocios que ha tenido con los grandes inversionistas durante horas concluyó de forma llamativa. ¿Podría ser de otra manera?

Pensá en la escena. Tenés a los ejecutivos de nivel C de IBM, quienes son enormemente compensados si se alcanza el nivel de precio esperado por acción. Y tenés a los managers de cada uno de las cuatro grandes firmas de inversiones que también son compensados generosamente si adquieren información confiable sobre cómo se hará para que el precio por acción suba a los niveles esperados. ¿Sería sorpresivo si esta “cábala” egoísta eleve el precio de las acciones? El cuestionamiento prevalece: ¿es bueno tanto para IBM como para la sociedad o no?

Haciendo crecer el negocio real

Palmisano considera que IBM no sólo hizo crecer las ganancias de los accionistas sino también el negocio real, porque por lo menos se invirtió USD 6.000 millones en I+D. “Hemos invertido USD 6.000 millones por año en I+D. Se ha puesto otros cuantos millones de dólares para la adquisición de tecnologías que no estábamos desarrollando orgánicamente, yo diría unos USD 10.000 u USD 11.000 millones por año. Se trataba del 10% de los ingresos. No hay muchas compañías que inviertas el 10% de sus ingresos. En IBM supimos que teníamos que invertir en vistas al largo plazo. Y no todo funciona. Es por eso que se llama ‘I+D’.”

Palmisano no cree que las métricas, centro de la crítica Clayton Christensen, sean justamente un problema. “Creo que es la madurez de la administración, no podés estar teniendo un año turbulento y sólo decir ‘estoy en esto por el largo plazo’. Nadie va a creérselo, ¿o si?” En efecto, tenés que conseguir resultados en ambos términos, es decir, corto y largo plazo.

Palmisano ve su rol en IBM como un mayordomo guardián de una máquina de hacer dinero para los grandes inversionistas. “Sos el propietario en cierto punto; sos el mayordomo. Pero no sos el fundador. Estás ahí para proteger la entidad para el largo plazo.”

Palmisano cree que la recompra de acciones es para “compañías maduras”. “Tenés miles de millones de dólares en efectivo en los balances. En vez de comprar activos por USD 8.000 millones, ¿por qué no regresás algo? Ya no se trata de un start-up. Vos empezás con lo que yo llamo ‘acto primero’ (la primera fase, el producto estrella inicial, una gran apuesta. Tenés compañías en la cresta de la ola ahora mismo, los Googles y los Facebooks. Buenas ideas, grandes ingresos, pero de repente necesitás el ‘acto segundo’. Pero bueno, ¿está el acto segundo en condiciones de impulsarte desde USD 30.000 millones a USD 100.000 millones? Eso es un poco más difícil, el inversor piensa ‘esperá un segundo, espero que seas más maduro ahora, tu compañía ya no es tan jóven’. El inversor espera resultados, resultados consistentes.”

Entonces Palmisano, y Rometty después de él, deben reportar resultados consistentes. El costo para IBM de hacerlo ha sido considerable.

El costo de ganancias consistentes para los accionistas

Bajo el liderazgo de Palmisano, los pasos tomados para asegurar ganancias sostenidamente crecientes para IBM ha creado problemas de magnitud, tal como podría esperarse de perseguir “la idea más estúpida del mundo”.

    Reducción de costos en forma implacable: los empleados se refieren con amargura al mapa de ruta 2015 de Palmisano como ‘mapa de matanza 2015’. El recorte de costos que comenzó con el mapa de ruta 2010 continuó su curso luego de que “la grasa localizada fue removida”. Los trabajadores se quejan de que el recorte ahora afecta a los músculos, huesos y órganos vitales de IBM.

    Un giro hacia un “expertise más barato”:

    IBM migró el know-how técnico de altos salarios en Estados Unidos hacia bajos salarios en India: sus operaciones crecieron de 3.000 a 100.000 empleados en India.

    Descarte automático de personal: a los gerentes se les solicita deshacerse de cierto porcentaje de su personal, sin importar en absoluto el desempeño del empleado.

    Decreciente experiencia técnica: el fracaso de IBM al perder la licitación del proyecto de computación en nube de la CIA, valuado en USD 600 millones, es puesto al desnudo por BW. Esta licitación debería haber sido “el campo de especialidad” de IBM dada su larga experiencia en mainframes y contratos con agencias gubernamentales, ya que la propuesta de IBM fue rechazada por motivos técnicos. Una posterior apelación de IBM fue aún más humillante: sólo atinó a destacar cuan inferior fue técnicamente su propuesta y por ello el pliego de la licitación le fue retirado.

    Burocracia y falta de agilidad: a pesar de tener un discurso acerca de a “desjerarquización” y la colaboración a través de las gerencias, IBM continúa teniendo una jerarquía empinada con alrededor de treinta niveles de management. Cuando ésto se combina con un -implacable recorte de costos- y traspaso de operaciones al Exterior y el temor generalizado que estas prácticas generan, la agilidad de la organización tiende a verse fuertemente comprometida.

    Adquisiciones en lugar de innovaciones: a pesar de haber gastado USD 6.000 millones en I+D, IBM ha estado quedando detrás de sus competidores. Ésta fue una de las razones por las que quedó fuera de la licitación para el proyecto de la CIA. La respuesta de IBM fue la adquisición de firmas cuyo expertise es demandado, como por ejemplo Aspera, que ayuda a sus clientes a migrar grandes volúmenes de datos en forma rápida; Cloudant, un servicio para aplicaciones web y móviles; TeaLeaf, una herramienta para venta minorista, y SoftLayer Technologies, una empresa de computación en nube. Lo que aún queda por ver es cómo esas firmas adquiridas harán para enfrentarse a las exigencias del mapa de ruta 2015 y la burocracia de IBM.

    La dependencia de los incentivos financieros: “la gente necesita comprender”, dice Palmisano, “que si llevan a cabo lo estipulado por el modelo, serán recompensados”. El problema es que cuando los incentivos son netamente financieros, la motivación es la que sufre. Y cuando los incentivos son sesgados exclusivamente hacia arriba como sucede en IBM, los “costos en motivación” suelen ser elevados.

    Flaccidez en la moral de los empleados: cuando los despidos son un punto central del modelo de negocios, especialmente despidos innecesarios que atienden al posicionamiento financiero, esto genera falta de compromiso entre los empleados. Aún los fans de IBM concuerdan que la moral de sus empleados es baja. A pesar de cuan talentosos y comprometidos sean los empleados, el implacable recorte de costo, la empinada jerarquía y la falta de agilidad han llegado a su cota máxima, particulamente en áreas clave como innovación y satisfacción de los clientes.

    Un implosivo modelo de negocios: “IBM tiene tres áreas principales de negocios: servicios, software y hardware. Cuando los tiempos son buenos, los tres funcionan como una orquesta en concierto”, afirma BW. “Una falla en alguno de los tres negocios puede desestabilizar a toda la compañía, una espiral destructiva para IBM puja por desatarse. Conforme más clientes lleven sus cómputos hacia la nube en forma más económica, IBM vende menos hardware, lo cual afecta negativamente la venta de productos de alto margen de ganancias como el software. Y cualquier percepción de que IBM está a la deriva amenaza su capacidad de asesorar a los clientes.”.

    Una difusa estrategia hacia el futuro: “es un escenario de sudor frío para IBM”, afirma BW, “si se da el caso de que alcance a Amazon y otros proveedores de servicios en la nube, sólo para encontrarse que la competencia a llevado los márgenes a cero. En marzo se ha desatado una guerra de precios entre Amazon, Google y Microsoft dado que han anunciado descuentos que alcanzan el 35% en procesamiento de datos, 65% en almacenamiento de datos, y hasta un 85% en otros servicios. Rometty ha hecho dos promesas a los inversionistas: conducir a la corporación hacia la computación en nube y generar amplios márgenes. Esas metas parecieran ser inconciliables dado que IBM se enfrenta a competidores capaces de hacer de la nube un lugar con réditos cada vez más decrecientes.”

El desafío para Rometty

Cuando Rometty asumió como CEO, tuvo que decidir qué hacer con la tensión generada entre la hoja de ruta 2015 y los problemas que ésta causó. Optó por convivir con la tensión y continuar implementando los lineamientos del Roadmap 2015.

En la entrevista realizada por HBR, Palmisano se revela como un creyente en la maximización del precio de los papeles, la misma idea que Jack Welsh determinó como “la idea más estúpida del mundo”.

Además, se apegó a los tres valores pregonados por Palmisano, reforzándolos con un sólo propósito: “sé esencial”, y también agregándole nueve admirables prácticas: “el cliente primero”, “atiende las necesidades y divisa el futuro”, “comparte la experiencia”, “reinventa implacablemente”, “atrevete a crear ideas originales”, “atesora patos salvajes” (una expresión anglosajona que hace referencia a conservar el sentido de innovación), “piensa, preparate, ensaya”, “únanse para comenzar ahora”, y “muestra interés personal”. Comunicar esta retahíla de frases a lo largo de IBM devino en una alta prioridad.

“El año pasado”, reporta BW, “comenzó a distribuir tarjetas de plástico esgrimiendo la frase “un sólo propósito: sé esencial”, a los cerca de 50.000 gerentes y trascendió el caracter de obligatorio de su uso.” Cuando se preguntó al personal de IBM si esta historia era cierta o no, respondieron que era imposible porque el costo de imprimir 50.000 tarjetas era prácticamente el mismo que está recortándose por estos días en IBM.

Y he ahí el problema para Rometty. En las frases de propósitos, valores y prácticas residía la totalidad de la cuestión IBM, o por lo menos el núcleo de esa cuestión, por la cual ella estaría en una trayectoria ganadora. Pero cuando la dirigencia se enfrente a las insoportables presiones del Roadmap 2015, nadie oye los mensajes.

El problema fue, y sigue siendo, cómo conciliar el Roadmap 2015 con los pasos necesarios para hacerlo realidad: incapacidad para tercerizar operaciones, presiones de trabajo insoportables, decreciente experiencia técnica, retraso en la innovación y una moral decreciente de los empleados. Ambos caminos son incompatibles, algo que ha estado en claro para IBM desde hace tiempo.

En vista de conservar ganancias crecientes en torno al precio por acción más allá de los exabruptos internos, Rometty ha recurrido a las más “ingeniosas” estrategias de ingeniería financiera, incluyendo prácticas de contabilidad fuera de los estándares (125 prácticas en total en el reporte anual 2013 de IBM), incluso solicitando préstamos para financiar la recompra de acciones y también maniobras de reducción impositiva.

Lo que sea que esté mal en IBM no es algo nuevo. Rometty continúa exactamente el mismo camino que Palmisano. Conforme más se avance con éste, su inconsistencia se hace más evidente.

Lo más llamativo es la aparente inocencia de Palmisano respecto de los efectos de sus decisiones en IBM. Palmisano se enorgullece, según BW, “de ver, (su perspectiva) continuando bajo Ginni (Rometty)”. A propósito de ello, en abril último él ha lanzado el Centro para la Empresa Global para trasladar esta metodología a otras empresas.

El nivel adecuado de debate

No se trata de una mera disputa técnica acerca de si el mapa de ruta 2015 es la métrica adecuada que IBM debe aplicar. Es más bien una discusión sobre qué es lo que valoramos como sociedad. ¿Es la organización un instrumento de la sociedad o una simple máquina de hacer dinero para los altos ejecutivos y los accionistas?

IBM es, como sugeriría Peter Drucker, una institución social. ¿Podría retener la capacidad y el potencial de su gente porque las respeta? ¿O es sólo una máquina de hacer dinero que desecha empleados talentosos como si fuesen zapatos viejos?

Palmisano no hace apología de ser “el mayordomo de la máquina de hacer dinero pero que no toma prisioneros”. De hecho, se enorgullece de ello. Verdaderamente, parecería no haber alternativas para grandes compañías como IBM. Es simplemente cómo son las cosas. La posibilidad que el legado de “hacerse rico en el proceso” no tenga nada que ver con que haga alarde de ello. Tal como destacó Upton Sinclair, “es dificil hacer entender algo a alguien a quien le pagan para no entenderlo”. Especialmente cuando el monto del paso es USD 225 millones.

El desafío para IBM: lograr una nueva era de administración

El verdadero desafío para el CEO de IBM, ahora y en adelante, es un giro de timón en los objetivos de negocios y la cultura corporativa. En lugar de un ámbito donde los equipos de venta sobre los que se ejerce alta presión se vean cautivos de clientes por contratos de largo plazo para el uso de software de bajos márgenes de rendimiento, ahora los proveedores de servicios IT deben competir con firmas que ofrecen innovación contínua, formas flexibles de pago y la libertad rescindir el uso del producto en cualquier momento. Para competir en forma satisfactoria en este mundo emergente, los proveedores de servicios IT deben satisfacer a sus clientes en forma contínua, ofreciendo innovación contínua.

Al igual que John Wookey, quien gestiona productos de avanzada para la compañía Salesforce, afirmó al New York Times: “las economías son diferentes, pero lo que es realmente diferente es la relación con el cliente. Nosotros ofrecemos una nueva versión del producto cada cuatro meses. Si al cliente no le gusta, simplemente puede dejar de pagar.”

“Los mejores resultados de los negocios”, afirma Warren Buffett, “son usualmente conseguidos por compañías que hacen algo bastante similar hoy día a lo que hacían cinco o diez años atrás.” Considerándolo desde otro punto de vista, “IBM tenía ese apego e indispensabilidad hacia varias grandes empresas y agencias gubernamentales en todo el mundo.” La pregunta es si esta forma de hacer negocios está llegando a su fin de su vida útil. Hoy en día, los clientes valoran más la flexibilidad antes que el apego.

Firmas de renombre como IBM suelen operar en un mundo donde las nuevas versiones de software enlatado ven la luz cada tantos años, dificultando salirse del esquema de licencias cuando las compañías que lo requieren dependen de éste. El emergente mundo de la computación en nube requiere mucha más agilidad. “Lo más dificil es volver a tener éxito cuando ya has sido exitoso con el viejo esquema”, afirma Wookey.

Un nuevo modo de administración es requerido, concentrándose en la satisfacción del cliente como la nueva meta superior de los negocios de IBM. Los viejos gigantes deberán aprender cómo desbaratar su esquema basado únicamente en el flujo de dinero y desarrollar nuevos productos de los que nadie ha oído aún. La innovación no es algo que deba darse esporádicamente en las sesiones de negocios, sino de modo contínuo y sostenido.

El management tradicional no hará el trabajo. Las empresas deberán dejar de lado los tradicionales mantras como la maximización de las ganancias de los accionistas. Deberán aprender a ser parte de la economía creativa emergente. La empresa de la cual Palmisano hace bromas en la entrevista “con nombres de frutas” (en referencia a Apple), nos ha mostrado que cualquier organización, incluso una empresa enorme, puede hacerlo mejor. No es algo del otro mundo. Más de una veintena de libros se ha escrito al respecto.

IBM ha hecho otro tipo de transiciones en su larga vida, la última vez con un CEO exterior.

¿Tal vez sea hora de nuevo para IBM de darse cuenta?

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